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农夫山泉的密电战士

2008年10月21日 次数:


直到二三十年前,在中国农村依然可以看见卖货郎的身影。他们一边摇着拨浪鼓,一边吆喝,肩上挑着“移动商店”,在每一个村庄走街串巷。

而今天,中国乡村正为一些巨大的商业销售网络所覆盖,现代商业已经造就出许许多多个商业巨兽,他们各自驱赶着一批数量庞大的业务员,通过这些人的四处叫卖把触角延伸到了每一个角落。

终端密码
百事可乐公司的一位总裁曾经说过:“如果只等着忙碌的人们上门来,我们是繁荣不起来的。我们要使水和果汁的供应像看时间那样方便。”

肖同就是这样一位跟时间赛跑的人。他是农夫山泉驻某城市办事处的一名新业务员,按规定他每天至少要跑50家小店,都是一些与人们最接近的社区店,甚至包括加油站。每天飞快地穿梭在城市的大街小巷,肖同觉得自己就像上了秒表的跑步机器人,最怕就是在日落之前没有完成好当天的工作量。

在农夫山泉,全国各地的每个业务员都有划定的一块负责区域,每周平均要拜访的客户达300家,每天都要按照固定的线路走访。所谓走访,并不是走马观花,业务员的工作除了跑够规定的数量外,还要有深度挖掘。事实上,收集第一手的终端信息才是业务员最重要的任务,就连销售拉订单都在其次,而前者更是业务员月底绩效考核的主要指标之一。

对于肖同来说,他每天也要做同样的事。每当他来到一家小店,首先要看的是农夫山泉各大饮料在该店中的“排面”,它包括在柜台的摆放数量,是否有宣传的海报,促销期间是否张贴了宣传单等。接着,他要做的是,尽可能详细地向店老板了解近期公司每款饮料的销售情况和消费者的偏好和具体反映,同时记录已销售量、库存剩余量以及希望的续订量。此外,还需要了解主要竞争对手的“排面”和最新促销情况。
在详细了解完情况后,肖同必须第一时间把信息通过手机短信发送到公司的移动商务系统,由系统进行统筹和分析。

其实,农夫山泉除了给业务员按区域划定责任区外,还按商店的类型分成了四大类21种渠道,比如,大型超市都被归为A类,而C、D类则包括学校、小店、工矿以及餐饮店等等。

根据农夫山泉的CIO胡健介绍,公司已经对各类终端信息进行统一编码,包括业务员、门店线路,进/销/存,促销方式以及公司的各款饮料,甚至对手的饮料,都拥有各自的编码。这样一来,业务员只要输入各种数字编码加上具体信息,就可以既方便又快捷地将信息和数据在最短时间之内发送到公司的系统中。

每个终端商店就是一个战场。肖同每次在编写那些像密电一样的信息时,甚至有点恍惚,觉得自己就像一个一线的战士一样,随时随地在向总部报告公司自身和对手的情况。

农夫山泉在出道之时,一边是本土大鳄娃哈哈,另一边是可乐、百事这些外资巨头,面临巨大的销售压力。当时农夫山泉急于在全国铺设一级经销商,而无暇顾及更深入、细分的市场,曾一度造成农夫渠道广而不深的局面。

为了改变这种情况,农夫山泉很快在全国招募了4000名业务员,深入到各地终端市场,并直接受各地办事处领导。如今,公司九成以上的绝大部分终端信息都来自这4000名业务员,系统在收集到这些信息后,会自动生成订单,统筹分配到各级经销商手中,由经销商配货并形成物流。

另外,农夫山泉对A类客户全部采取直销方式,其他渠道则进行深度分销,如此一来,既可以顾及渠道广度,又能保证终端的深度拓展,从而加强对终端的控制力。

狙击
又是崭新的一天,肖同早早地来到了公司办事处。
晨会,是各办事处每天必备的内容之一。每天晨会的内容包括三个方面,一是向主管经理汇报前一天的工作情况;二是系统会将最新的数据变化生成报表,由销售经理分发给大家,以便了解各自负责区域客户订单总体的库存、销售价格,以及经销商的送货状况等;三是阐述市场活动的情况以及实施效果。
整个8月原本是饮料销售旺季,再加上在奥运期间,肖同所负责的一片区域销售业务量,在他进公司第一月就取得了不错的成绩。办事处经理在会上提名表扬了他。从晨会出来,肖同第一次感觉了满足,辛苦一个月,终于有了回报。
肖同做了个深呼吸,跑步机器人的秒表又开始启动了。像往常一样,刚拜访完第一家店,他便赶紧掏出手机,开始编短信密码。可是,在走进第二家店的时候,肖同发现有些异常。
这些异常不是来自自己公司的饮料,而是来自竞争对手。他发现刚刚进入9月份,按道理旺季还没有过去,可是有一家竞争对手的饮料开始促销,而且活动力度还挺大的。接下来的第三家店、第四家店等等,都是如此,对方的促销海报都张贴在每家店最显眼的位置。
肖同马上把这些信息发送到了公司,并且准备在第二天的晨会上向主管经理汇报,如果有可能的话,他还准备向上级建议开展相应的促销方案。
让肖同没有想到的是,第二天他一到办事处,办事处经理就宣布了最新的促销计划。原来,就在昨天,他所在城市的所有同事都跟他一样,也通过手机发送了同样的对手信息。这些信息在反馈到公司总部以后,销售部门立即开会研究对策,然后在第一时间向决策部门进行了汇报,并得到了批准,相关的财务费用也已批答下来。
胡健表示,这是一个各级部门协同的结果,由于信息的反馈及时,并且分析合理,对于一家快速消费品企业来说,可以最大限度地提高整体反应的迅捷度。
不仅如此,通过终端收集上来的信息,系统还发现在中小学校的商店中,运动型饮料最为畅销,于是公司立即加大了在这些区域的重点布局,并领先同行提高了相关饮料的配送量。结果这一措施,使得农夫山泉牢牢控制了相关饮料的主动权,而把一些竞争对手远远地甩在了后面。
在快速消费品行业,大都采用亦步亦趋的紧跟策略。西方有一则有趣的曾获得大奖的电视广告断片,一个彪形大汉无论如何也无法把粘在一起的可口可乐和百事可乐易拉罐分开,开始推销一种强力胶水,结果大获成功。
这则广告表现的正是这样一种较为普遍的行业现象,在这种环境下,谁能率先捕获市场先机,谁就能领先取得一定的主动权。而先机恰恰隐藏在无数终端信息之中。

防守
在肖同拜访客户的过程中,偶尔也会碰到一些小店老板大力压价的现象,对业务员也表现得不是很信任,觉得他可能会从中谋取私利,后来经过耐心地解释公司的监督体制,才逐步解除对方的不信任。
早在几年前,曾在个别区域出现过农夫果园送抵终端价格一降再降的事情,一箱农夫果园从最初的70 元/箱降到了62元/箱,远远低于了指导价格65~66元/箱。这种情况导致不少终端小店对农夫业务员失去信任,有的业务员甚至被当做了骗子。
后来,农夫山泉加大了终端数据库的建设。据胡健解释,目前公司的系统中已经拥有全国100万家终端门店的数据,包括各店老板的名字、电话、销售额和排面情况。也就是说,不管是在大城市,还是在西藏或新疆最偏远的村庄,公司总部随时在做抽查,只要一个电话就能立刻了解最新的情况变化。
每当农夫山泉的饮料开始进入促销期的时候,公司会加大抽查力度。如果业务员在其所管辖的商店中没有明显的促销标志或者配合活动,只要一个电话,马上就能辨明真相。
这个系统不仅对每位业务员,对当地的经销商,都能起到很好的监督作用。农夫山泉绝大部分终端信息都是来自像肖同一样的遍布各地的业务员手中,除此之外,仍有一部分信息来自渠道经销商。
以前也难免会出现渠道压货的情况,针对经销商要货多、发货难的现象。胡健他们开发了一个信用监控软件。现在,经销商在系统上单的时候,系统会自动启用经销商的信用监控程序,对应查询其付款和进销存的情况,经销商只能提取其信用额度范围之内的货物,不能提高进货量。比如,如果一个经销商的信用额为80万,已到货款50万,那么他最高能提取的货款价值不能超过为130万元。
不仅如此,经销商一旦提出货物,从装货到出门、卸货,每一个过程,经销商都要在第一时间通过短信上报给移动商务系统,这样可以通过系统报表对进货整个过程进行跟踪。在此之后,各大区或者办事处业务员也会经常去走访经销商,随时了解并通过渠道管理系统上报最新的销售、库存和送货情况。
还有一个问题以前一直困扰着农夫集团,农夫在全国也只有8个生产厂,“生产厂全部靠近农夫山泉的水源地,天山天池、吉林、河源、丹江口,还有千岛湖”。 由于只有8个生产厂,农夫山泉大多数产品的运输都是远距离运输,不仅周期拉长,更使得农夫山泉的物流成本一度达到娃哈哈的三倍或三倍以上。
以前一瓶农夫天然水从生产到运送至经销商库房,周期长达15天,在整个信息流打通之后,现在这个周期已经被缩短至3天时间,不仅成本大大的降了下来,而且也缩短了经销商的库存时间,减少了压货的概率。
在确保终端信息的准确、深入和及时之后,胡健说,公司可以更加合理地调整了从采购到生产、销售、物流各个环节的计划。这些信息进入企业的系统之后,就像拥有了一把解开企业生存竞争钥匙密码锁,许多问题都变得迎刃而解。

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