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朱新礼卖汇源真正原因:品牌管理无法突破

2008年11月15日 次数:


    同许多进行多品牌管理的企业一样,汇源的品牌梯队管理遇到了很大的问题:十几年了,知名度最高、卖得最好的仍然是汇源,其他品牌如他加她饮料、真鲜橙、真果粒和奇异王果都没成长起来。汇源现在看起来很风光,但老品牌销量上不去,新品牌又成长不起来……

    品牌梯队管理僵局

    汇源董事长朱新礼急于将汇源这个烫手山芋出手,更多是出于生意上的无奈。同许多进行多品牌管理的企业一样,汇源的品牌梯队管理遇到了很大的问题:十几年了,知名度最高、卖得最好的仍然是汇源,其他品牌如他加她饮料、真鲜橙、真果粒和奇异王果都没成长起来。汇源现在看起来很风光,但老品牌销量上不去,新品牌又成长不起来,不出多久,汇源便会深陷困境,与其到那时贱价出售,不如现在就出手卖给可口可乐,还能卖个好价钱。

    有着同样困惑的还有立白,这家靠立白洗衣粉起家的日化集团,已经将自己的触角伸向洗洁精、香皂、杀虫剂、护肤品、洗发水、牙膏、牙刷等几十个产品领域,随之发展起来的新品牌就有十几个。但是很遗憾,能给市场留下印象的仍然只有立白,对于其他如彩奇、超威、柔风等新品牌,知道的人寥寥无几。销售额贡献最大的仍然是立白,其他品牌的销售额加起来,在立白集团总销售额中所占的比例不超过10%。与汇源一样,立白今后也将面对老品牌生意难以突破、新品牌长不大的品牌梯队管理僵局。

    在这样的企业里,我们经常可以看到,老板在高层决策会议上急得拍桌子:“你们不是说公司人才济济吗?这几个新品牌投了不少钱,为什么老是发展不起来?要是老品牌生意下滑,我们靠什么吃饭?!”没有人敢回应,尽管大家都知道新产品和新品牌扶不起来,在很大程度上是老板的心态与商业决策出了问题。

    不要把新品牌当成套钱的工具

    种瓜得瓜,种豆得豆。

    一些企业推出新品牌,纯粹是投机取巧,把原来的产品换个包装、换个名字,然后当作新产品推给经销商,特别是白酒企业经常干这样的事。这样的新品牌其实是换汤不换药,只是为了短期套钱,新品牌很难成长起来。

    尽管在特殊的市场环境中,比如,原品牌在市场上形象和口碑受到负面消息的影响遭受重创,或者渠道管理混乱,窜货和价格倒挂现象屡禁不止,企业可以考虑用新瓶装旧酒,将原来的产品更换包装和重新命名,推向市场,只要在品牌规划、渠道和传播上做得到位,团队管理跟得上,新品牌未必没有成功的可能。

    比如三鹿奶粉,在三聚氰胺事件中,如果危机管理得当,一开始就以一种负责任的态度处理此事,取得公众原谅,特别是经销商的信任,它并不是没有再生的可能。三鹿可以废掉原有的品牌,创建一个新品牌,依托原有的供应链和渠道资源,在新品牌传播中屏蔽与三鹿有关的信息,是有可能金蝉脱壳的。但以目前的情况看,三鹿的供应链遭受重创,核心管理团队支离破碎,又被勒令停产,可怜一个有着几十年历史的老国有企业,有着几十年良好口碑的品牌,就此走上了不归路。

    要把新品牌当成一桩全新的生意

    新品牌发展失败,还与一种错误的认识有关,就是老板对现有的渠道资源与管理团队盲目自信,认为自己拥有强大的渠道资源,随便拿个新品牌去铺货,都能赚取不菲的利润。老板根本就不曾思考过,对于一个新品牌,应该采用的最合适的生意模式是什么。老板只是简单套用原有的资源去推广新品牌,其实这样做是杀鸡取卵。

    把经销商打到自己账户上的货款当作自己的销售额,会让管理者盲目乐观。管理者忽视了一点:真正把产品卖给消费者,才是实实在在的销售额。如果新品牌的生意模式没有设计好,就盲目鼓动和诱使经销商打款进货,一旦新品牌得不到消费者认同,经销商进的货卖不出去,亏了钱,他们就会对企业失去信任,甚至影响到双方在老品牌上的生意合作。一旦经销商倒戈,连老品牌的生意都放弃了,企业可就真是偷鸡不成反蚀把米了。

    要让新品牌健康成长,管理者必须像对待一桩全新的生意一样,重新规划这桩生意:从哪里寻找突破?如何系统规划品牌调性?渠道如何构建?怎样进行传播?团队和组织管理如何为这桩新的生意提供支撑?如何与老品牌共享资源?工作流程和运行机制又该如何确立?如果独立运作新品牌,那么新的团队应该采用什么样的作业方式?

    

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